No automobilismo, existe uma chamada de rádio que todo piloto conhece e nenhum gosta de ouvir na hora errada: “box, box, box”. É a ordem para abandonar a briga na pista e recolher o carro, seja para uma simples troca de pneus (que é estratégica, para colocar o carro novamente na disputa com componente novo), seja para a retirada completa da disputa (por falha catastrófica de algum componente). Quem assiste de fora acha que corrida se ganha no acelerador. Quem vive o esporte sabe que ela se ganha — e se perde — nas decisões tomadas no muro dos boxes, por gente olhando dados que o público não vê.
No início de julho, o automobilismo brasileiro ouviu a chamada de box mais barulhenta da sua história recente. A Scuderia Bandeiras — equipe de Átila Abreu que, além de dono, pilotava ao lado de nomes consagrados como Rubens Barrichello, Nelson Piquet Jr. e Rafael Suzuki, tudo sob a batuta (chefia de equipe) de Christian Fittipaldi — anunciou a saída imediata da Stock Car, principal categoria do país.
Ficou para trás um investimento declarado de mais de R$ 20 milhões e uma temporada em andamento, com 3 pilotos entre os 10 primeiros colocados do campeonato.
A pergunta que o leitor deve estar se fazendo é a mesma que eu me fiz: o que leva uma empresa a abandonar R$ 20 milhões no meio do caminho?
Antes de responder, um aviso honesto. Tudo o que se sabe publicamente sobre esse rompimento vem das próprias partes — e parte interessada, por definição, conta a história do seu jeito. (O artigo aqui, portanto, é de opinião e utiliza o caso para o debate do tema). A equipe afirma que, ao questionar cobranças e procedimentos, contratou auditoria independente, identificou o que considerou riscos tributários relevantes nas operações de fornecimento de pneus da categoria, enviou notificações formais pedindo esclarecimentos e, diante de respostas que julgou insuficientes, decidiu sair. A promotora do campeonato nega qualquer irregularidade, lembra que a ruptura veio logo depois de uma derrota da equipe no tribunal desportivo e classifica as acusações como infundadas. Não tive acesso aos contratos, não conheço os autos e não é papel deste artigo dizer quem tem razão.
E aqui está o que me interessa de verdade: a lição do caso não depende de quem tem razão.
Repare na sequência de passos que a própria equipe descreve. Percebeu um risco. Não agiu por impressão nem por desabafo de rede social: contratou especialistas independentes para medir o problema. Recebeu uma estimativa. Pediu esclarecimentos formais, por escrito. Guardou registro de cada etapa. E, quando as respostas não vieram — ou vieram sem eliminar as dúvidas —, tomou a decisão mais difícil que existe nos negócios: a de parar. Com efeitos imediatos.
Esse roteiro tem nome, e o nome anda desgastado de tanto aparecer em palestra: compliance.
Não falo do manual bonito que a empresa imprime pra dizer que tem e ninguém abre e lê.
Falo do compliance de verdade — um método para decidir quando não se tem certeza. Porque essa é a condição permanente de quem empreende: você nunca sabe tudo sobre o fornecedor, o sócio, a empresa que pretende comprar, o parceiro de quem depende. O que separa a decisão prudente da aposta cega não é sorte nem faro. É processo: investigar, perguntar formalmente, registrar e decidir com base nas respostas — ou na ausência delas. Silêncio também é dado.
Aí entra um ponto que boa parte do empresariado desconhece, e que costuma custar caro justamente por isso. O seu problema tributário não se limita aos seus próprios impostos. A legislação brasileira permite, em diversas situações, que quem se beneficia de uma operação irregular de terceiro seja chamado a responder por ela. Traduzindo para o balcão: se um fornecedor comete irregularidade fiscal e a sua empresa se beneficia daquela operação — ainda que pague religiosamente tudo o que é seu —, a conta pode bater na sua porta. Tributo, multa, mercadoria apreendida.
É por isso que empresa séria não olha só para dentro. Olha para a cadeia em que está inserida: quem fornece, como fornece, quem fatura, com que documento. E dedica atenção redobrada a estruturas em que empresas ligadas entre si concentram decisão e faturamento — não porque isso seja ilegal, e não é, mas porque concentração enfraquece os freios e contrapesos naturais de qualquer relação comercial. Investigar parceiro não é desconfiança; é proteção. A pergunta que a auditoria da equipe teria feito — essa operação da qual nos beneficiamos está regular? — é a pergunta que toda empresa deveria fazer sobre as suas relações mais relevantes. De preferência antes de a resposta virar manchete.
A lição tem ainda um segundo lado, e confesso que o considero o mais valioso. Numa disputa pública em que nada está provado, quem perde primeiro? Quem não consegue demonstrar a própria conformidade. Estar regular não basta — é preciso conseguir provar que está, com rapidez e com documento, no dia em que um parceiro, um banco, um investidor ou um cliente perguntar formalmente. Pergunta sem resposta, ou respondida de forma vaga, transforma dúvida em desconfiança. E desconfiança, em crise. Parceiros, patrocinadores e investidores leem o silêncio como risco — e risco tem preço. Confiança é um capital caríssimo de construir e barato de destruir. Reputação, diferentemente de multa, não se parcela.
O caso da Stock Car ainda vai render capítulos na Justiça, e não sei como vai terminar. Ninguém sabe, talvez nem as próprias partes. Mas acho que posso garantir uma coisa: as duas, internamente, acham que estão corretas
Mas a mensagem para quem empreende já está dada, e ela não espera sentença: compliance deixou de ser luxo de multinacional para virar critério de decisão de qualquer negócio que dependa de contrato e de reputação — ou seja, de todos.
Deixo ao leitor duas perguntas. Se uma auditoria independente examinasse hoje as operações das quais a sua empresa se beneficia, o que ela encontraria? E se um grande parceiro pedisse amanhã a demonstração formal da sua conformidade, em quanto tempo você conseguiria responder? Se alguma das duas causou desconforto, esse é o sinal — e é melhor descobrir a resposta agora, no seu tempo, do que no meio de uma crise, no tempo dos outros.
Na corrida, a chamada de box na hora certa não é derrota: é estratégia. Custa posições no curto prazo e salva o campeonato. Nos negócios, saber a hora de recolher o carro — ou de exigir garantias antes de seguir acelerando — é exatamente o que o compliance oferece. O resto é torcer para não bater.
Este conteúdo tem caráter informativo e educacional. Não constitui aconselhamento jurídico ou recomendação estratégica para casos concretos, e a análise de riscos específicos à sua empresa deve ser feita por um advogado especializado.
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